Das Business Model Canvas ist eine erfolgreiche Methode, um Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln oder neu aufzubauen. Die Methode ist für Startups genauso geeignet wie für etablierte Unternehmen. Mit der Business Model Canvas Methode kann man systematisch überprüfen, wie zukunftsfähig das aktuelle Geschäftsmodell ist und ob man die nächsten Wachstumsschritte erreichen kann.
Die kritischen Erfolgsfaktoren für ein Geschäftsmodell
Mit dem Business Model Canvas (BMC) kann man die 9 kritischen Faktoren für eine Geschäftsidee darstellen und das Zusammenwirken überprüfen.
Kundengruppen, Zielgruppen (Customer Segments)
Wer gehört zu den Kunden des Unternehmens? Wen möchte man mit seinem Angebot erreichen? Für wen schafft man den Mehrwert? Meist bearbeiten Unternehmen mehrere Zielgruppen. Daher ist eine Frage besonders wichtig: Welche der Zielgruppen ist besonders interessant, weil das Wachstum, die Preisbereitschaft oder die Erreichbarkeit gegenüber anderen Zielgruppen vorteilhaft ist.
Kundennutzen, Werteangebot (Value Proposition)
Der Kunde trifft seine Kaufentscheidung nach verschiedenen individuellen Kriterien, es geht jedoch immer um eine Frage: Wie gut erfüllt das Produkt oder die Leistung mein spezifisches Bedürfnis? Daher diskutiert man im Business Model Canvas intensiv, warum ein Kunde das Produkt oder die Leistung kauft.
Es lohnt sich also herauszufinden, welche Produkteigenschaften für die verschiedenen Kundengruppen besonders wichtig sind. Auf der einen Seite geht es um die klassischen Produktmerkmale Preis, Verfügbarkeit und Distribution, Promotion und Image sowie die Leistung und den Service. Auf der anderen Seite ist jedoch auch die Positionierung im Wettbewerb wichtig. Wie erlebt eine Kundengruppe das Angebot im Vergleich mit den Mitbewerbern? Gibt es ein wirkliches Alleinstellungsmerkmal? Die Diskussion wird lebendig, wenn man die Frage danach stellt, warum ein Kunde das eigene Produkt nicht bevorzugt und nicht kauft. Was kann man aus seinen Präferenzen lernen und auf das eigene Produkt übertragen?
Vertriebskanäle, Kommunikation (Channels)
Wenn die Kundensegmente definiert sind, stellt das Business Canvas Model die Frage, wie die Kunden erreicht werden sollen. Es geht um die Vertriebswege, jedoch auch um die Kommunikationskanäle. Das Produkt muss also an den Verkaufsorten verfügbar sein, die der Kunde besucht. Dies können Online Marktplätze, aber auch Handelsketten oder eigene Stores oder Outlets sein. Der indirekte Vertrieb kann über Handelspartner oder Distributoren, aber auch direkt an den Konsumenten erfolgen.
Es sind jedoch auch Mischformen möglich, beispielsweise kann sich die Strategie länderbezogen unterscheiden. Ein Mix von Vertriebswegen kann die Distribution und Verfügbarkeit erhöhen. Parallele Vertriebswege müssen harmonisch sein, denn der Handel meidet Produkte, die in seinem Markt auch an anderer Stelle und vielleicht mit anderen Preisen gekauft werden können. Parallele Vertriebswege sind jedoch wichtig, weil man Überbestände absetzen und neue Angebotsformen testen kann.
Für das Geschäftsmodell ist es entscheidend, wie sich die Zielgruppen informieren. Wie sollen die Kunden auf das Angebot des Unternehmens aufmerksam gemacht werden? Ist es wirkungsvoll, Fachmessen, Verbrauchermessen, Fachzeitschriften, Publikumszeitschriften oder Online Medien zu nutzen? Man kann jedoch auch Online Strategien mit Kommunikation am POS (Point of Sale, Verkaufsort) kombinieren. Es ist sinnvoll, eine Customer Journey, also die Kundenreise von der ersten Information bis zur Kaufentscheidung nachzuvollziehen und zu gestalten. Sind die nützlichen Informationen an den wichtigen Stellen verfügbar, ist aber auch der Kauf einfach und findet in allen Phasen eine spannende Kommunikation statt?
Kundenbeziehung, Kundenbindung (Customer Relation)
Ein wichtiger Erfolgsfaktor im Geschäftsmodell ist, die Kundenbeziehung aktiv zu gestalten. Die Kundenbeziehung kann über persönliche Ansprechpartner, Service Hotlines, Online Services, Call Center oder Chat Bots erfolgen. Kunden können in Communities oder User Groups eingebunden werden. Der regelmäßige Kontakt kann über Soziale Medien, E-Mails, Print und Postversand organisiert werden. Im B to B Bereich kann die Kommunikation über Messen, Hausmessen, Roadshows oder Events wirkungsvoll unterstützt werden. In jedem Fall stellt sich die Frage, ob die Kosten der Neuakquisition durch eine gute laufende Kommunikation und Kundenbindung vermieden werden können.
Die Kommunikation und Erreichbarkeit hat einen wichtigen Einfluss darauf, wie der Kunde das Produkt erlebt und wie das Unternehmen das Werteversprechen auch in einem kritischen Fall, also einer Reklamation einhält und zu einer hohen Zufriedenheit der Kunden beiträgt.
Einnahmen, Werteflüsse (Revenue Streams)
in manchen Branchen und Geschäftsmodellen ist es üblich, dass der Verkauf zu einem direkten Zufluss führt. Ist dies für den Kunden vorteilhaft und erzeugt es einen optimalen Zufluss für das Unternehmen? Autohäuser bieten an, dass Reparaturen und Service durch monatliche Pauschalen abgedeckt werden. Der Kunde hat eine sichere Kalkulationsgrundlage, denn er kennt die laufenden Kosten bereits beim Kauf.
Dies kommt besonders den jungen Autokäufern mit geringer Erfahrung entgegen. Für das Autohaus oder die Werkstatt hat dieses Einnahmemodell verschiedene Vorteile, denn der Kunde wird durch den Service-Vertrag dauerhaft an die Werkstatt gebunden und die Zahlungsströme verteilen sich gleichmäßig. Unternehmen können abwägen, ob einmalige Einnahmen zum Verkaufszeitpunkt vorteilhafter sind als laufende Nutzungsgebühren. Hersteller von Druckern oder Kopierern können also den Verkauf abrechen oder die monatliche Nutzung.
Die Nachteile eines einmaligen Verkaufspreis sind, dass der Einkäufer des Kunden aktiv den Preis verhandelt und die Investitionen des Kunden begrenzt sein können. Laufende nutzungsabhängige Kosten schonen dagegen das Budget des Kunden und machen den Kauf einfach.
Schlüsselressourcen (Key Resources)
Die materiellen Schlüsselressourcen sind die Betriebsräume, die Kapazitäten der Maschinen, aber auch der Mitarbeiter, der Fahrzeuge für den Transport oder die direkten Kundenbetreuer. Manche Geschäftsmodelle fordern teure oder verderbliche Rohstoffe als Schlüsselressource. Wer Schmuck oder Uhren herstellt, benötigt also ausreichende Mengen an Edelmetallen. Ein Hersteller von Schokolade muss über einen guten Zugang zur Schlüsselressource Kakao verfügen.
Wissen, Verfahren, Rezepturen oder Schutzrechte können ebenso Schlüsselressourcen sein. Je nach Vertriebsform können auch Marktdaten oder Kundendaten solche Ressourcen mit einer Schlüsselbedeutung sein.
Die Qualifikation der Mitarbeiter hat jedoch auch eine Schlüsselbedeutung. Entwicklung und Wachstum eines Unternehmens hängen direkt davon ab, wie man qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und halten kann. Kann ein IT-Dienstleister seine Programmierer vielleicht in Indien finden? Wird eine Designagentur seine Grafiker vielleicht in Asien suchen?
Die Finanzen sind eine weitere Schlüsselressource. Hat das Unternehmen einen direkten Zugang zum Kapitalmarkt oder zu Investoren? Kann ein Maschinenhersteller mit einer Leasing Gesellschaft zusammen arbeiten? Wenn ein Unternehmen lange Herstellungsprozesse hat, wie beispielsweise ein Werkzeugbauer oder ein Maschinenhersteller, so ist es für die Entwicklung wichtig, dass das Unternehmen keine Einschränkung in der Auftragsfinanzierung hat.
Schlüsselaktivitäten (Key Activities)
Abhängig von den gesamten Faktoren eines Geschäftsmodells gibt es in jedem Unternehmen Aktivitäten, die eine Schlüsselbedeutung haben. Mit anderen Worten, es gibt Aufgaben, die so wichtig für die Entwicklung des Unternehmens sind, dass sie immer im Fokus sein müssen. Muss vielleicht die Entwicklung eines Produktes oder einer notwendigen Variante erreicht werden? Geht es vielleicht darum, dass man einen Schlüsselkunden für einen Markt gewinnen muss?
Wenn man den Vertrieb über eine hohe Verfügbarkeit und Distribution beim Fachhandel organisieren möchte, ist es eine Schlüsselaktivität, schnell ausreichend viele Verkaufsstellen zu finden. Erfolgt der Verkauf über den eigenen Webshop, so ist die Schlüsselaktivität, die Sichtbarkeit des Shops zu erhöhen und viele Besucher auf die Website zu führen.
Erzeugt das Unternehmen die Zuflüsse über die Nutzung von Geräten, von Software oder von Lizenzen, so ist es eine Schlüsselaktivität, möglichst rasch viele Nutzer zu gewinnen.
Wenn es für das Geschäftsmodell bedeutend ist, einen Zugang zu Rohstoffen wie Edelmetallen oder Diamanten zu haben, so steht die Aktivität, Partnerschaften mit Rohstofflieferanten aufzubauen, im Vordergrund.
Schlüsselpartnerschaften (Key Partnerships)
Erfolgreiche Unternehmen arbeiten in Netzwerken und sichern sich dadurch Vorteile. Ein Handelsunternehmen für Industriekomponenten kann eine enge Partnerschaft mit seinen Lieferanten haben. Wenn jedoch Wissen geteilt wird, Sonderkonditionen oder sogar Kommissionslager vereinbart werden, erreicht man eine Schlüsselpartnerschaft. Manche Geschäftsmodelle bauen ganz auf solchen Partnerschaften auf. Manche Unternehmen arbeiten zusammen, wenn sie bestimmte Länder erschließen, weil die Produkte sich gut ergänzen. Kleinere Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater organisieren sich in engen Gruppen, damit sie die notwendige Fortbildung vorteilhaft organisieren können. Hersteller von Maschinen gehen in Partnerschaften mit Leasingunternehmen, denn sie profitieren von einer unproblematischen Finanzierung. Auf diese Wege können Unternehmen Vorteile erreichen, die den gesamten Erfolg ausmachen. Sie prägen das Geschäftsmodell.
Kosten, Kostenstruktur (Cost Structure)
Jedes Geschäftsmodell hat eigene Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten. Wenn man bereits bei der Entwicklung des Geschäftsmodells darauf achtet, dass für die Ressourcen und Aktivitäten günstige Kosten erreicht werden, ist das Geschäftsmodell besonders erfolgreich. Im Beispiel des Schokoladenherstellers ist also der Zugang zu hochwertigem und günstigem Kakao wichtig, denn dies bestimmt die Materialkosten. Das Handelsunternehmen mit Kommissionslager des Herstellers erreicht besonders günstige Finanzierungskosten. Das IT-Unternehmen mit Zugang zu dem Arbeitsmarkt in Indien kann mit günstigen Personalkosten seine Leistungen erbringen. Ist das Geschäftsmodell skalierbar oder entstehen bei einem Wachstum sprunghafte Kosten?
Mit dem Business Model Canvas die Perspektive wechseln
Alles ist im Fluss und vieles verändert sich. Diese Entwicklungen darf man nicht ignorieren. Wer sein Geschäftsmodell laufend überprüft, bleibt zukunftsfähig.
Man muss die Routine zu verlassen, denn durch Lernen von Neuem gewinnt man.
Wichtig ist, die immateriellen Werte und Nutzen vor die materiellen zu stellen. Veränderte Kundenbedürfnisse und Wertevorstellungen wirken sich mittelfristig auf das Ergebnis aus. Kurzfristiges Denken verhindert jedoch langfristige Erfolge.
Unternehmen dürfen nicht in der Routine verharren, jedoch auch nicht wie ein Hamster im Rad auf der Stelle rennen.
Methodisch am Geschäftsmodell arbeiten bedeutet, egozentriertes Verhalten mit fixiertem Blick auf das eigene Unternehmen aufzugeben und geerdete frische Gesprächspartner zu suchen.
Damit der Perspektivwechsel gelingt, nutzen viele Unternehmer die Neustarthilfe nach Corona. Das Wirtschaftsministerium einzelner Bundesländer stellt den Unternehmen des Mittelstandes einen akkreditierten Berater zur Seite und übernimmt die Kosten, damit der Weg aus der Routine gelingt und Veränderungen möglich werden.
