Kundenergebnisrechnung als Grundlage für eine Neupositionierung

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Die Ausgangslage: Eine Neupositionierung wird notwendig

Ein Unternehmen mit rund 150 Mitarbeitern in der Produktion hat eine technische Alleinstellung in seiner Branche. Es fertigt ein eigenes Sortiment und vertreibt dies auf unterschiedlichen Vertriebswegen. Zudem fertigt es Produkte für Handelskonzerne nach deren Spezifikation und für deren Vertrieb. Jeder Vertriebsweg und jeder Großkunde ermöglicht unterschiedliche Mengen und Auslastungen und verursacht folglich individuelle Kosten in der Warenabgabe und im Vertrieb. Es wird also eine Kundenergebnisrechnung als Grundlage für eine Neupositionierung notwendig.

Das Unternehmen ist stets sehr stark ausgelastet gewesen, erreicht aber keine befriedigenden Ergebnisse und ist in Preisverhandlungen mit Kunden unsicher über die tatsächlichen Deckungsbeiträge sowie den Verhandlungsspielraum.

Unsere Tätigkeit: Kundenergebnisrechnung als Grundlage für eine Neupositionierung

Wir bauen eine Kundenergebnisrechnung auf und werten Umsätze, Konditionen, Material und Fremdleistungen, Fertigungslöhne und direkte Kosten der Fertigung, der Warenabgabe, des Vertriebes und des Marketing aus. Um diese detaillierten Daten zu gewinnen, reorganisieren wir die Finanzbuchhaltung und bauen eine mitlaufende Auftragskalkulation nach Deckungsbeitragsstufen auf.

Es stellt sich heraus, dass mit geliebten und langjährigen Kunden unbefriedigende Deckungsbeiträge erzielt wurden. Ein besonders langjähriger Kunde verursacht in einzelnen Projekten sogar negative Deckungsbeiträge nach Berücksichtigung aller variablen Herstellungs- und Vertriebskosten.

Zur Entwicklung von Lösungen organisieren wir einen Strategie-Workshop. Im Mittelpunkt stand, die Ergebnisrechnung der Großkunden und Kundengruppen mit dem Führungsboard zu diskutieren. Im Workshop werden Veränderungsziele für Kunden definiert und es wird eine Vorgehensweise mit einem Zeitplan erarbeitet, anhand derer einzelne Kunden entweder in die gewünschte Richtung entwickelt, in der Priorität zurückgestuft oder abgewickelt werden sollen. Gleichzeitig wird entschieden, dass Artikel aus dem eigenen Sortiment und Aktivitäten auf verschiedenen Vertriebswegen nur fortgeführt werden, wenn ein Mindestdeckungsbeitrag erreicht wird.

Das Marketing und der Vertrieb priorisieren verschiedene Key Accounts, Vertriebswege und Sortimentslinien. Wir führten Strategieworkshop durch. Dabei arbeiteten wir heraus, das Unternehmen Projekte mit Handelskonzernen aufgrund des Mengenvolumens und der kalkulierbaren Konditionen und Vertriebskosten fördern sollte. Wir unterstützen während der Einführung eines Projektmanagements und coachen die Abteilungsleiter und die Projektleiter in der Führung, Zusammenarbeit und der Kommunikation.

Die Ergebnisse der Neupositionierung

Der Vertrieb erreichte es, einige der Kunden auf die neuen Preise zu führen, die Aktivitäten mit unattraktiven Kunden wurden jedoch aufgegeben. Das Unternehmen konzentrierte sich fortan auf die Kunden und Produkte mit hohen Deckungsbeiträgen. Dies führte zu einer positiven Dynamik in jedem Unternehmensbereich, infolgedessen wurden neue interessante Projekte angeschoben und realisiert. Wir erreichten eine deutliche Verbesserung in der Kundenstruktur.

Durch das Eliminieren von Verlustquellen und das Bearbeiten ertragreicherer Projekte und Aufträge steigerte das Unternehmen seinen Erträge. Überstunden fallen nur noch in Ausnahmefällen an. Das Board und die Abteilungsleiter entwickelten sich in Führung und Kommunikation weiter. Die Vertriebsleitung führt jetzt mit den Vertretern regelmäßige Ziel- und Beurteilungsgespräche durch. Die Mitarbeiter erhalten auf allen Ebenen gezielte Förderung und Qualifizierung. Die Zufriedenheit hat auf allen Ebenen zugenommen. Das ist das Resultat der Kundenergebnisrechnung als Grundlage für eine Neupositionierung.

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