Kundenergebnisrechnung als Grundlage für eine Neupositionierung

Kundenergebnisrechnung als Grundlage für eine Neupositionierung

Die Ausgangslage

Ein Unternehmen mit rund 150 Mitarbeitern in der Produktion hat eine technische Alleinstellung in seiner Branche. Es fertigt ein eigenes Sortiment und vertreibt dies auf unterschiedlichen Vertriebswegen. Zudem fertigt es Produkte für Handelskonzerne nach deren Spezifikation und für deren Vertrieb. Jeder Vertriebsweg und jeder Großkunde ermöglicht unterschiedliche Mengen und Auslastungen und verursacht individuelle Kosten in der Warenabgabe und im Vertrieb.

Das Unternehmen ist stets sehr stark ausgelastet gewesen, erreicht aber keine befriedigenden Ergebnisse und ist in Preisverhandlungen mit Kunden unsicher über die tatsächlichen Deckungsbeiträge sowie den Verhandlungsspielraum.

Unsere Tätigkeit

Wir bauen eine Kundenergebnisrechnung auf und werten Umsätze, Konditionen, Material und Fremdleistungen, Fertigungslöhne und direkte Kosten der Fertigung, der Warenabgabe, des Vertriebes und des Marketing aus. Um diese detaillierten Daten zu gewinnen, reorganisieren wir die Finanzbuchhaltung und bauen eine mitlaufende Auftragskalkulation nach Deckungsbeitragsstufen auf.

Es stellt sich heraus, dass mit geliebten und langjährigen Kunden unbefriedigende Deckungsbeiträge erzielt wurden. Ein besonders langjähriger Kunde verursacht in einzelnen Projekten sogar negative Deckungsbeiträge nach Berücksichtigung aller variablen Herstellungs- und Vertriebskosten.

Zur Entwicklung von Lösungen organisieren wir einen Strategie-Workshop, bei dem die Ergebnisrechnung der Großkunden und Kundengruppen mit dem Führungsboard diskutiert werden. Im Workshop werden Veränderungsziele für Kunden definiert und es wird eine Vorgehensweise mit einem Zeitplan erarbeitet, anhand derer einzelne Kunden entweder in die gewünschte Richtung entwickelt, in der Priorität zurückgestuft oder abgewickelt werden sollen. Gleichzeitig wird entschieden, dass Artikel aus dem eigenen Sortiment und Aktivitäten auf verschiedenen Vertriebswegen nur fortgeführt werden, wenn ein Mindestdeckungsbeitrag erreicht wird.

Das Marketing und der Vertrieb priorisieren verschiedene Key Accounts, Vertriebswege und Sortimentslinien. Im Strategieworkshop wird herausgearbeitet, dass Projekte mit Handelskonzernen aufgrund des Mengenvolumens und der kalkulierbaren Konditionen und Vertriebskosten gefördert werden. Wir unterstützen während der Einführung eines Projektmanagements und coachen die Abteilungsleiter und die Projektleiter in der Führung, Zusammenarbeit und der Kommunikation.

Die Ergebnisse

Der Vertrieb erreichte es, einige der Kunden auf die neuen Preise zu führen, die Aktivitäten mit unattraktiven Kunden wurden aufgegeben. Das Unternehmen konzentrierte sich fortan auf die Kunden und Produkte mit hohen Deckungsbeiträgen. Dies führte zu einer positiven Dynamik in jedem Unternehmensbereich, neue interessante Projekte wurden angeschoben und realisiert.

Durch das Eliminieren von Verlustquellen und das Bearbeiten ertragreicherer Projekte und Aufträge steigerte das Unternehmen seinen Erträge. Überstunden fallen nur noch in Ausnahmefällen an. Das Board und die Abteilungsleiter entwickelten sich in Führung und Kommunikation weiter. Es finden jetzt regelmäßige Ziel- und Beurteilungsgespräche statt und Mitarbeiter auf allen Ebenen werden gezielt gefördert und weiter qualifiziert. Die Zufriedenheit hat auf allen Ebenen zugenommen.