Im Wettlauf um die klügsten Köpfe auf dem Arbeitsmarkt ist es notwendig, eine motivierende Arbeitssituation zu schaffen und wirklich gute Gründe zu geben, damit die Mitarbeiter engagiert im Unternehmen bleiben. Sie als Führungskraft müssen möglichst rasch von leistungshemmenden Umständen erfahren. Persönliche Gespräche können einen ersten Eindruck geben. Mit einer neutralen und schriftlichen Befragung erfahren Sie gerade in kritischen Situationen, wie die Stimmungen und die Einschätzungen im Unternehmen sind und welche Lösungsansätze es gibt. Als Arbeitgeber attraktiv für Fachkräfte bleiben. Mit diesen Informationen können Sie gezielt und angemessen handeln, Verbesserungen erreichen und am Ende punkten.

Verschaffen Sie sich einen Überblick über die generelle Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter.

Haben Sie denn als Führungskraft noch den Zugang zum Alltag der Beschäftigten? Können Sie wirklich richtig einschätzen, wie hoch die Zufriedenheit oder Verärgerung ist und erkennen Sie, wie viele Mitarbeiter bereits auf gepackten Koffern sitzen? Viele dieser Fragen gehen darüber hinaus, was Mitarbeiter in einem persönlichen Gespräch ansprechen würden. Dazu ist es nötig, eine Situation zu schaffen, in der Mitarbeiter vertrauensvoll antworten können.

Das macht es möglich, dass Führungskräfte von der situativen Aussage Einzelner zu einem Gesamteindruck kommen. Eine schriftliche und anonyme Befragung der Mitarbeiter ist ein bewährtes Instrument, um Stimmungen aufzunehmen, konkrete Verbesserungsvorschläge zu erhalten und geeignete Maßnahmen festzulegen. Wir geben Ihnen gerne Impulse für die Praxis, damit Sie die kritischen Stolpersteine vorab erkennen und den Draht zu Ihren Mitarbeitern verbessern können.

Decken Sie konkrete Störfaktoren auf, damit Sie als Arbeitgeber attraktiv für Fachkräfte bleiben.

In vielen Unternehmen gibt es an einzelnen Arbeitsplätzen Bedingungen, die störend wirken und die kein guter Mitarbeiter dauerhaft erduldet. Sie wirken demotivierend oder sogar frustrierend und verhindern Produktivität und Qualität. Da stellt sich die Frage: Was wären denn wirkungsvolle Maßnahmen, damit sich in der Motivation und Bindung tatsächlich etwas ändert?

Beispiel: Aus der Befragung eines Mitarbeiters ergibt sich ein kritisches Stimmungsbild und es werden konkrete Störfaktoren offensichtlich. Gibt es Zusammenhänge? Heizt die eine Störung eine weitere an? Wie erlebt der Mitarbeiter seine Arbeitssituation?

Eine beklagte hohe Arbeitsmenge kann in direktem Zusammenhang mit den umständlichen Arbeitsabläufen und den Doppelarbeiten stehen. Lange Entscheidungswege, schlechte Erreichbarkeit der Vorgesetzten und unzureichende Information zur Ausführung der Tätigkeiten bedeuten im Klartext, dass ein Mitarbeiter sich alleine gelassen fühlt. Wenn Weiterbildung und Qualifikation nicht optimal sind und die Unterstützung in der Aufgabe nicht gegeben ist, gefährdet das eindeutig die Qualität. Wie kann es einem Mitarbeiter in der Situation gehen, wenn auch noch übermäßige Überstunden und Arbeit an den Wochenenden anfallen und nicht einmal der Urlaub in Anspruch genommen werden kann?

Wissen, was Ihre Mitarbeiter wirklich motiviert. Als Arbeitgeber attraktiv für Fachkräfte bleiben.

Die Aufgabenliste von Führungskräfte ist umfangreich und die Verantwortung für Leistungen und Kosten rangiert weit oben. Gute Leistungen setzen motivierte Mitarbeiter und ausreichende Personalkapazitäten voraus. Maßnahmen zur Bindung und Motivation von Mitarbeitern erfordern Zeit und verursachen Kosten. Wer Maßnahmen anbietet, die nicht dem entsprechen, was die Mitarbeiter wirklich wünschen oder benötigen, vergeudet Kosten und Energie. Für Führungskräfte im Mittelstand ist es daher sinnvoll, genau zu wissen, wie die Mitarbeiter das Unternehmen sehen, was ärgerlich ist und stört oder was motiviert und bindet.

Aus der Abbildung geht hervor, dass das Unternehmen nahe an dem Zielzustand arbeitet, aber es klare Defizite in den Gesundheitschecks und Unfallvorsorge gibt. Die Integration neuer Mitarbeiter lässt zu wünschen übrig. Die Arbeitsmittel, die Betriebseinrichtung und die Methoden sind nicht optimal. Weder die Beurteilung der Mitarbeiter noch die Entscheidungen sind nachvollziehbar. Die Führungskräfte sind weder erreichbar, noch setzen sie sich mit den Anliegen der Mitarbeiter auseinander.

Was hält die Mitarbeiter in diesem Unternehmen? Es sind der gute Mix der Mitarbeiter in den Teams und Abteilungen, die Feiern und Aktivitäten, das gute Ansehen in der Öffentlichkeit, die Teilzeitmodelle, die Vergütung und es werden individuelle Stärken und Interessen gefördert.

Welche Lehre können die Führungskräfte schließen? Die Stärken ausbauen könnte bedeuten, die Zusammenarbeit fördern, mehr flexible Teilzeitmodelle anbieten und die Mitarbeiter entwickeln. Die Schwächen könnten abgebaut werden, wenn die Führungskräfte erreichbar wären und sich mehr mit den Anliegen der Mitarbeiter befassten, Entscheidungen und Maßnahmen nachvollziehbar wären, die Arbeitsmittel besser und die Betriebseinrichtungen ansprechender wären.

Die Befragung von Mitarbeitern hat immer eine Auswirkung auf das Vertrauensverhältnis. Vorbereitende Planung und sorgfältige Arbeit sind notwendig, damit keine ungewünschten Nebeneffekte stattfinden. Bleiben Sie als Arbeitgeber attraktiv für Ihre Fachkräfte.

Schritt 1 → Was sind die Ziele?

Mit einer Befragung der Mitarbeiter werden in der Praxis oft verschiedene Ziele verfolgt. Es ist sinnvoll, dass diese Ziele kritisch hinterfragt und abgestimmt werden.

Geht es vordringlich darum, ganz detailliert den Standort des Unternehmens aus Mitarbeitersicht zu bestimmen oder soll blitzlichtartig und aus einer konkreten Situation heraus ein Stimmungsbarometer aufgenommen werden? Liegt die Motivation darin, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen, sollen die bestehenden Maßnahmen bewertet werden oder geht es darum, wertvolle Informationen über Verbesserungspotentiale zu erhalten?

Viele Führungskräfte möchten ihren Mitarbeitern über die Befragung auch die Möglichkeit der Mitgestaltung anbieten und ihre Strategie sowie ihre Aktivitäten absichern. Teilweise wird durch eine Befragung auch eine „360 Grad Beurteilung der Führungskräfte und Bereichsleiter“ verfolgt. Wer zu viele Aspekte berücksichtigen möchte, läuft Gefahr, die Themen nur oberflächlich zu behandeln und ist nicht mehr glaubwürdig. In einzelnen Bereichen zu sehr in die Tiefe zu gehen, wirkt bohrend und letztlich eher abschreckend als fördernd.

Schritt 2 → Wen involvieren und was sicherstellen?

Dies stellt sich als nächste Frage. Nicht in jedem Fall ist das Gesamtunternehmen betroffen. Ist es die gesamte Belegschaft oder nur der engere Führungskreis, sind es die Mitarbeiter in Schlüsselpositionen oder kommt eine besondere Abteilung in Betracht? Die Auswahl der Gesprächspartner ist von den Zielen und den Inhalten der Befragung abhängig, aber auch von den Möglichkeiten der Verantwortlichen. Im Vorfeld sind Informationen, intensive Gespräche und vertrauensbildende Maßnahmen notwendig, damit die Mitarbeiter den Hintergrund nachvollziehen können und die Kommunikation offen abläuft.

Schritt 3 → Wie vorgehen?

Ist die freie Meinungsäußerung „von unten nach oben“ bereits Kultur oder gibt es vielleicht sogar negative Erfahrungen mit Offenheit? Dies hat Einfluss auf das gesamte weitere Vorgehen. Über den gesamten Ablauf der Befragung bis zur Auswertung und Veröffentlichung der Ergebnisse muss eine absolute Vertraulichkeit und Anonymität gewährleistet sein. Die Mitarbeiter sollen erkennen können, dass ihre Antworten anonym und ohne Einschränkung kommuniziert und zumindest als Handlungsleitfaden genutzt werden. Schwerpunkte zu setzen ist sinnvoll. Die wichtigen Themen müssen mit verständlichen Fragen angesprochen werden.

Erfragen Sie, wodurch sich Ihre Mitarbeiter emotional an das Unternehmen gebunden fühlen. Bleiben Sie als Arbeitgeber attraktiv für Fachkräfte.

Schritt 4 → Aktuelle Maßnahmen aufzeichnen und Fragen über die Mitarbeiterbindung und Gesamtzufriedenheit konzipieren.

Welche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung stehen überhaupt zur Diskussion? Die Geschäftsleitung und der Personalbereich führen viele Maßnahmen durch, um die Mitarbeiter emotional an das Unternehmen zu binden. Erreichen sie damit den gewünschten Effekt? Wichtig ist die Sicht des Mitarbeiters. Das Futter muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Wer einen Tag in den Schuhen der Mitarbeiter durch den Betrieb geht, erkennt deren Druckstellen und Schmerzen.

Die Konzeption des Fragebogens muss alle Maßnahmen zur Beurteilung einschließen, die Sie in Ihrem Unternehmen anbieten. Ist es die Belegschaft mit dem Mix von Alter und Nationalität und dem Spirit im Team oder dem Bereich? Sind es die Arbeitsmittel, die Methoden und die Arbeitssicherheit oder die moderne Betriebseinrichtung und der ansprechende Arbeitsplatz?

Was bewirken die Sozialleistungen, die Arbeitszeitmodelle und die gerechte Vergütung? Sind es die Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten und die nachvollziehbaren Perspektiven, die motivieren? Welchen Beitrag leisten die Führungskräfte dadurch, dass sie erreichbar sind, nachvollziehbar führen und sich mit den dringenden Anliegen der Mitarbeiter auseinandersetzen? Die Antworten der Belegschaft ermöglichen eine gute Beurteilung darüber, was die Mitarbeiter wirklich wertschätzen und welche Angebote am Ziel vorbeigehen.

Wie die „Gretchen-Frage“ nach der Gesamtzufriedenheit stellen? Indikatoren gibt es gleich mehrere: Ich komme gerne zur Arbeit; Meine Arbeit ist mehr als nur ein Job; Ich würde unser Unternehmen als Arbeitgeber weiterempfehlen; In unserem Unternehmen würde ich mich heute wieder bewerben; Auch in 5 Jahren sehe ich mich noch in unserem Unternehmen.

Als Arbeitgeber attraktiv für Fachkräfte bleiben. Was sind die relevanten Themen für die Arbeitszufriedenheit?

Schritt 5 → Weitere Schwerpunkte setzen und relevante Details erfassen.

Der Arbeitsplatz und die Arbeitssituation sind sinnvolle Themen, wenn es direkt darum geht, die Arbeitssituation zu verstehen. Die möglichen Fragen drehen sich darum, wie die Handlungsspielräume, der Arbeitsplatz und die Arbeitsumgebung beurteilt werden, was die Meinung über die Entlohnung und die Arbeitszeitmodelle sind oder wie die Chancen einer beruflichen und persönlichen Entwicklung und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wahrgenommenen werden.

Ein Fragenblock kann dem gewidmet sein, was direkt störend wirkt. Die Mitarbeiter könnten durch zu viel Administration eingeschränkt werden. Die Aufgaben könnten zu häufig wechseln oder die Arbeitsmengen sich ungünstig häufen.

Wie erleben die Mitarbeiter die Arbeitsanweisungen? Sind sie klar und sind die Erwartungen eindeutig, wie lange dauern Entscheidungen, werden häufige Unterbrechungen verursacht, sind die Arbeitsabläufe durchdacht oder umständlich und gibt es vermeidbare Doppelarbeit? Die zeitliche Arbeitsbelastung spielt stark in die Zufriedenheit und die Qualität der Arbeit hinein. Fragen nach dem Termin- oder Zeitdruck, nach den Überstunden, der Arbeit an Wochenenden und der Chance, den Erholungsurlaub tatsächlich in Anspruch zu nehmen, nehmen wichtige Kriterien für die Bewertung auf.

Eine Themengruppe kann sein, den Ablauf der Kommunikation zu beleuchten.

Dieser Aspekt kann sehr aufschlussreich sein und in einem Fragebogen eine starke Gewichtung haben. Können die Mitarbeiter Ihres Betriebes bejahen, dass sie sich über die Entwicklungen gut informiert fühlen und der Informationsfluss in allen Belangen gut funktioniert? Dies betrifft nicht nur die Entwicklungen im eigenen Team oder der Abteilung, sondern auch personelle Veränderungen, Entscheidungen aus der Führungsebene und Ziele des Bereichs oder des Unternehmens.

Die Zusammenarbeit und das Betriebsklima prägen die Arbeitszufriedenheit und sollten berücksichtigt werden. Sie können die entscheidenden Faktoren für die Zufriedenheit oder massive Gründe für eine Kündigung sein.

Wie wird die gelebte Kultur des Unternehmens von den Mitarbeitern wahrgenommen? Sind die betrieblichen Maßnahmen gerecht und nachvollziehbar oder wird etwa mit zweierlei Maß gemessen? Erfahren die Mitarbeiter Anerkennung für besondere Leistungen und wird Eigeninitiative anerkannt und gefördert. Direkt auf den Punkt kommt die Frage danach, ob Mitarbeiter im Unternehmen Probleme und heikle Themen offen ansprechen können. Wenn Fehler passieren, ist dann die wichtigste Frage, wer es war oder wie es in der Zukunft vermieden werden kann?

Die Führungskräfte können Feedback über das Führungsverhalten einholen. Werden sie als glaubwürdig wahrgenommen, wie klar formulieren sie Ziele und Anweisungen und geben sie angemessene Anerkennung oder sind sie offen für Ideen und Vorschläge?
Weitere Themenkreise in einer Befragung können gezielt die Aus- und Weiterbildung, den Wissensaustausch oder die Innovationsprozesse aufnehmen.

Veränderungspotentiale als Ergebnis einer konkreten Befragung

Schritt 6 → Ergebnisse auswerten und Handlungsfelder definieren.

Die einzelnen Antworten der Befragten lassen sich innerhalb der Themenkreise zu Gruppen zusammenfassen und auswerten. Dies ermöglicht einen Blick auf das Ganze, beispielsweise auf die emotionale Bindung an das Unternehmen. Das Ergebnis einer konkreten Befragung war, dass 52% der Mitarbeiter sich emotional an das Unternehmen gebunden fühlten. Allerdings äußerten sich 40% unentschlossen und sogar 7% eindeutig negativ. Eine ähnliche Zielrichtung haben die Fragen nach der Gesamtzufriedenheit. In dem konkreten Fall ergaben sich 44% mit positiven Aussagen, 46% waren unentschlossen und 10% waren wirklich eindeutig unzufrieden.

Die Geschäftsleitung interpretierte die hohe Anzahl der Unentschlossenen als Warnhinweis und setzte es sich zur Aufgabe, diese namentlich nicht bekannten Personen wieder stärker einzubinden und zu motivieren. Der konkrete Hintergrund der negativen Äußerungen sollte dringend aufgenommen werden, in dem viele Einzelgespräche mit einem großen Personenkreis zu führen waren.

Schritt 7 → Einzelmaßnahmen entwickeln und so als Arbeitgeber attraktiv für Fachkräfte bleiben

Die Befragung enthielt auch eine Bewertung der Einzelmaßnahmen, die das Unternehmen bereits angeboten hatte. Dies ermöglichte den Blick vom Ganzen auf das konkrete Detail. Die Geschäftsleitung wählte Veränderungsmaßnahmen aus den Handlungsfeldern Arbeitsumgebung und Arbeitssituation. Zudem fragte sie nach Information und Kommunikation, Führung, Zusammenarbeit und Betriebsklima. Zudem präsentierte sie diese in den betroffenen Abteilungen. Es folgte eine Diskussion über die Maßnahmen, die Priorisierung und die Art der Umsetzung. Manche Verbesserungen waren einfach und kurzfristig zu erreichen. Andere waren stärkere Herausforderungen, sowohl an die Führung wie auch an die Belegschaft.

Die Informationen aus der Befragung machten aufgrund des hohen Anteils der Unentschlossenen die Dringlichkeit des Handelns deutlich. Die Aussagen in den Handlungsfeldern führten zu konkreten Maßnahmen. Es sollte die Arbeitsumgebung freundlicher gestaltet werden, insbesondere die Sozialräume. Dafür wurde ein Budget bereitgestellt und es bestanden konkrete Anregungen, die umgesetzt werden konnten.

Im Bereich der Arbeitszeit, der Arbeitsmenge und des Termindrucks waren mehrere Maßnahmen notwendig: Die Arbeitszeit wurde stärker flexibilisiert um etwas Druck aus der Anfahrt zu nehmen und besser auf die individuellen Gegebenheiten einzugehen. Zudem wurde eine Kernarbeitszeit vereinbart, innerhalb derer Abstimmungen zwischen den Abteilungen möglich sein können. Die Urlaubsplanung bekam mehr Gewicht und die individuellen Umstände wurden stärker berücksichtigt.

In diesem Zusammenhang wurde auch sensibler darauf geachtet, dass der Vertretungsplan sinnvoll und realistisch war. Um die Ursachen für zu hohe Arbeitsmengen und Überstunden zu erkennen und zu beseitigen, wurden auf breiter Basis Einzelgespräche angeboten. Zudem war es möglich, die Auslöser von Termindruck abzuschaffen. Die Abteilungsleiter überprüften, ob an bestimmten Terminen viele Aufgaben zusammenfallen. Sie entzerrte diese Spitzen.

Die Mitarbeiter kritisierten die unregelmäßigen Informationen über die Strategie und die Personalplanung.

Die Führungskräfte haben dies aufgenommen und informieren regelmäßig über die Situation in den einzelnen Geschäftsbereichen, über die Erwartungen und darüber, ob sich daraus generelle und strukturelle Veränderungen für den Personalbereich ergeben. Gerade dadurch ist es möglich geworden, den Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung zu geben.

Die Mitarbeiter wünschten auch regelmäßige und sachliche Beurteilungs- und Kritikgespräche. Die Geschäftsleitung nahm dies zum Impuls, einen Gesprächs- und Beurteilungsleitfaden festzulegen und selbst Gespräche mit den Abteilungsleitern zu führen. Die Abteilungsleiter führen ebenfalls regelmäßige Beurteilungsgespräche und geben jedem Einzelnen ein situatives Feedback darüber, wie sie die Leistungen einschätzen. Führungskräfte und Abteilungsleiter nahmen Coaching und Training in Anspruch, um sich gut auf die Führungsaufgabe vorzubereiten.

Es ist wichtig, den Gemeinschaftsgeist und den Zusammenhalt zu fördern. So bleiben Sie als Arbeitgeber attraktiv für Fachkräfte.

Die Abteilungsleiter definierten Aufgaben, die in Teamarbeit zu bearbeiten sind. Die Geschäftsleitung achtet seit Beginn der Befragung stark darauf, dass der Mix an jungen und älteren Mitarbeitern ausgeglichen ist. Zudem integriert sie jede Nationalität gut in die Teams.

Die Abteilungsleiter veränderten an ihrem Umgang mit Kritik und Fehlern. Arbeitsgruppen arbeiteten zum Beispiel konkrete Projekte und Aufgabenstellungen aus. Die Führungskräfte informierten über die Stolpersteine und die möglichen Fehler sowie deren Auswirkungen.

Mit der Mitarbeiterbefragung hat dieses Unternehmen für sich Neuland betreten. In diesem konkreten Unternehmen hat dies viele kleinere und einige tiefer gehende Veränderungen bewirkt. Der Impuls kam aus einer Unzufriedenheit der Mitarbeiter, die von den Führungskräften in der Form und Intensität nicht zu erkennen war. Für diese Veränderungen war nicht der Einsatz von großen Budgets notwendig, sondern es war erforderlich, sich offen und kompromissbereit auseinanderzusetzen.

Alle Maßnahmen führten zu einer Verbesserung für die Mitarbeiter und waren folglich günstig für die Betriebsleistung und die Produktivität. Dies bestätigte sich auch in den nachfolgenden Stimmungsbildern aus der Belegschaft. Die Geschäftsleitung hat die Situation also zielorientiert aufgenommen. Dadurch hat sie erreicht, dass verschiedene aus dem großen Kreis der unentschlossenen Mitarbeiter keinen Stellenwechsel erwogen haben.

Für viele Führungskräfte ist es jedoch schwer, Menschen zu finden, mit denen sie offen auf Augenhöhe über kritische Themen sprechen können. Das hat nichts mit eigenen kommunikativen Defiziten zu tun, sondern ist einfach der herausgehobenen beruflichen Rolle geschuldet.

Hier setzt unser Angebot an, als Sparringspartner und Coach von Führungskräften den gesuchten kommunikativen Gegenpol zu bilden. Mit neutralem Blick und umfassender Erfahrung können wir so immer wieder wertvolle Impulse geben. Und Sie bleiben folglich als Arbeitgeber attraktiv für Fachkräfte.

Wenn Sie Interesse haben, vereinbaren wir gerne mit Ihnen einen Termin für ein kostenloses, unverbindliches erstes Coachinggespräch. Dabei ist unser Anspruch nicht eine austauschbare Unternehmenspräsentation – wir bieten Ihnen lieber bereits beim Kennenlerngespräch hilfreiche Insights.

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