Wie wählen Sie Software aus und setzen sie effizient ein?

Wie wählen Sie Software aus und setzen sie effizient ein?

Software auswählen, gestalten und einführen
Software ist ein wirksames Werkzeug, um die Qualität in Prozessen zu erhöhen, die Kosten in der Bearbeitung zu senken und um Ergebnisse dauerhaft zu steigern. Wenn sie sinnvoll ausgewählt und eingesetzt wird.

Die Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse durch ERP, CRM oder Cloud-Lösungen ist so gesehen das Resultat einer ganzen Kette richtiger Entscheidungen. Vom Projektmanagement über die Softwareauswahl, Schulung und Support bis hin zur alltäglichen Arbeit mit der betriebswirtschaftlichen Software.

Wir haben über 25 Jahre Erfahrung darin, für mittelständische Unternehmen verschiedener Branchen geeignete Software auszuwählen und Abläufe anzupassen. Mit dem Ergebnis, dass Unternehmen produktiver werden, effizienter mit den Kunden zusammenarbeiten und intern alle Daten für ein detailliertes Controlling zur Verfügung stehen.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Als Geschäftsführer sind Sie in der Verantwortung, Abläufe produktiver zu machen. Mit Kunden möchten Sie verbindlich und rasch kommunizieren und sich eng verzahnen, der Aussendienst soll straff geführt werden. Intern wollen Sie genau wissen, welche Produkte gut arbeiten und wo keine Kostendeckung erreicht wird. Leider arbeiten Sie mit Software, die Ihnen immer nur Teillösungen anbietet und nicht alle Fragen beantworten kann …

Wer die richtigen Fragen stellt, bekommt die richtigen Antworten.

Softwareprojekte, die scheitern, zeichnen sich fast immer durch mangelnde konzeptionelle Vorarbeit aus. Entsprechend intensiv befassen wir uns mit diesem Bereich. Wir klären Schnittstellen und Parametrisierung, vermeiden bereits im Vorfeld Doppelerfassung, Systembrüche, Zeitlücken oder Automatisierungshemmnisse.

Auf Basis zahlreicher Projekte haben wir eine Systematik entwickelt, mit der wir rasch und effizient die Anforderungen feststellen, die Ihr Geschäft heute mit sich bringt und die wichtig für Ihren Erfolg in den kommenden Jahren sind. Dieses methodische Vorgehen bringt mittelständische Unternehmen bei der Einführung einer neuen Software schnell zum anvisierten Ziel.

Dabei sind unter anderem folgende Punkte wichtig:

  • Wie lassen sich auf sachlicher Basis Softwarelösungen miteinander vergleichen?
  • Wie wird richtig beurteilt, was für Ihr Unternehmen heute und in den kommenden Jahren wichtig ist?
  • Wie können Automatisierungen und Verbesserungen erreicht werden, durch die sich die Einführung einer neuen Software amortisiert?
  • Wie stellt man im Rahmen von Veränderung und Wachstum sicher, dass alle Daten und Informationen zur Verfügung stehen, um laufend zu überprüfen, welche Kunden und Artikel im grünen Bereich laufen und wo man sich verbessern sollte?
  • Wie arbeiten andere Unternehmen in Ihrer Branche und woran sollten Sie sich in den Abläufen messen?
  • Ist ein stufenweises Vorgehen möglich oder ist es sinnvoller, rasch und über alle Bereiche hinweg eine neue Lösung einzuführen?

Mit der systematischen Auswahl einer geeigneten Softwarelösung, einer guten Vorbereitung der Daten und einem stabilen Einführungskonzept wird aus der Investition ein Erfolg. Mit der gezielten Suche nach Verbesserungen und Automatisierungen sind Einsparungen in der Verwaltung, Geschwindigkeit im Vertrieb und der Herstellung sowie Transparenz in den Kosten erreichbar.

Wir übernehmen die Verantwortung für die notwendigen Analysen, erledigen die Vorarbeiten und stellen neutral die Auswahlkriterien auf. Wir binden die wichtigen Wissensträger und Führungskräfte ein und helfen, Betriebsblindheit und „geerbten Fürstentümern“ vorzubeugen.

In den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Metallbearbeitung, Werkzeugbau, Spritzgussfertigung, Handel und Herstellung von Konsumgütern oder Nahrungsmitteln oder im Projektgeschäft sind unsere Auftraggeber fast ausnahmslos die Geschäftsführer. Nach Projektabschluss sind die Anwender im Normalfall rundum zufrieden damit, wie ihre Anforderungen erfüllt wurden.

So können wir Sie und Ihr Unternehmen weiterbringen

  • Ausgangssituation vollständig erfassen
    Wir ermitteln, wie in Ihrem Unternehmen ideal gearbeitet würde, wenn die kompletten Abläufe neu gestaltet werden könnten. Dabei streben wir gezielt an, Automatisierungen zu erreichen oder zu erhalten. Wo sind Schwachstellen, was ist Goldstandard in der Branche, welche Benchmarks gibt es, woran wollen Sie sich messen? Was soll in jedem Fall erreicht werden? Welche neuen Abläufe und Strukturen lassen sich daraus ableiten? Was muss Software dafür leisten? Wie wird das alles in Anforderungsmerkmale übertragen und wie wird der Softwaremarkt entsprechend bewertet?
  • Software auswählen
    In einem Work-Shop analysieren wir Ihre Abläufe, die Anforderungen aus Ihrem Geschäftsmodell sowie die bestehenden Datenstrukturen. Auf dieser Basis erstellen wir ein Verbesserungsmodell mit konkreten Beschreibungen der geänderten Daten und Abläufe.
  • Projekte begleiten
    Sie benötigen während des Projektes ein enges Controlling über Kosten und Termine? Schulungen sollen anhand Ihrer konkreten Unternehmensdaten erfolgen? Einweisungen neuer Mitarbeiter sollen gezielt und umfassend sein? Wir unterstützen Sie rundum mit einer maßgeschneiderten Dienstleistung.

Fallbeispiel: Herstellung und Vertrieb von Konsumgütern mit Ausführungsvarianten

Analyse: Ein Unternehmen fertigt in Kleinserien Produkte nach Kundenanforderung, wodurch sich eine Vielzahl von Ausführungen ergibt. Anforderungen werden durch den Vertrieb aufgenommen, er entwickelt einen Produktvorschlag. Die Arbeitsvorbereitung entwickelt den Arbeitsplan und die Stückliste und kalkuliert die Produktvariante. Der Vertrieb erstellt daraufhin ein Angebot für den Kunden. In den Verkaufsverhandlungen werden in der Regel weitere Produktspezifikationen erarbeitet, die wiederum der Arbeitsvorbereitung mitgeteilt werden. Nach der erneuten Ausarbeitung des Produktes und der Kalkulation wird ein Angebot erstellt. Kommt es zum Auftrag, wird das Produkt gefertigt, geprüft, ausgeliefert und berechnet.

Es zeigt sich, dass keine Organisation der Teile in Baugruppen und keine Parametrisierung der Stücklistenteile in den Dimensionen Länge, Breite, Höhe und Farbe in Abhängigkeit von der Ausführungsvariante erfolgt. Zudem fehlt eine Begrenzung auf zulässige Ausführungsvarianten. Der Außendienst kann nicht mobil mit der Arbeitsvorbereitung kommunizieren. Es gibt keine Indexverwaltung, die zu einem eindeutigen Produkt führt. Die Arbeitsvorbereitung arbeitet nicht mit Parametern, sondern muss bei jeder Variante die Maße der verarbeiteten Teile neu ermitteln. Die Prüfhinweise sind ungenau oder unvollständig. Schließlich ist die Durchlaufzeit einer Anfrage bis zum Angebot zu lange.

Konzeption und Umsetzung: Wir strukturieren alle Teile von Produkten in Baugruppen. An Stelle fester Maße eines Baugruppenteiles treten Variablen, so dass sich die genauen Maße aus der Größe des Produktes ergeben. Individuelle Arbeitsgänge mit jeweils neu zu kalkulierenden Preisen werden durch Standardarbeitszeiten ersetzt. Materialkosten und Bearbeitungszeiten der Baugruppe und des Produktes ergeben sich aus der Ausführungsvariante des Artikels. Die zulässigen Varianten der Ausführung sind soweit begrenzt, dass der Kunde seine Anforderungen maximal erfüllt sieht aber unerwünschte Varianten ausgeschlossen sind. Der Vertrieb kann bereits mobil die Anforderungen des Kunden standardisiert an die Arbeitsvorbereitung übermitteln. Jede Variante eines Angebots wird mit sprechendem Index und Konstruktionszeichnung verwaltet. Die parametrisierte Maßermittlung der Teile der Baugruppen ergibt verlässliche Maße als Bearbeitungshinweis für die Produktion und als Prüfdatum für die Qualitätskontrolle.

Ergebnis: Die ein einziges Mal erfassten Dimensionen einer Ausführungsvariante (Länge, Breite, Höhe, Materialstärke, Materialart, Materialfarbe, etc) werden auf die Teile jeder Baugruppe übertragen. Materialkosten werden anhand der ermittelten Dimensionen richtig kalkuliert. Die Standardarbeitspläne mit Arbeitsgängen und Ausführungszeiten werden anhand von Parametern in der Kalkulation berücksichtigt. Jedes Produkt hat durch einen Index und eine Bezeichnung mit Textgruppen und Bausteinen eine eindeutige Ausführungsvariante, der eine Konstruktion zugeordnet ist. Die Daten und Maße der Ausführung stehen für den gesamten Prozess durchgängig und korrekt zur Verfügung.

Eine Eingrenzung auf die technisch sinnvollen Varianten verkürzt den Prozess, fördert Gleichteile und verhindert Exotenlösungen oder fehlerhafte Eingaben. Die Durchlaufzeit einer Anfrage konnte von mehreren Wochen auf zwei Tage reduziert werden. Die Angebote sind für den Kunden eindeutig lesbar und durch eine Abbildung und eine Zeichnung ansprechend aufbereitet. Die Fehlerrate konnte drastisch reduziert werden. Die Organisation von Baugruppen erleichtert den parallelen Auftragsdurchlauf. Durch die Förderung der Gleichteile ist eine Vorproduktion in wirtschaftlich sinnvollen Losgrößen möglich geworden. Das Unternehmen hat seine Schlagkraft im Vertrieb erhöht und ist durch bessere Preise und kompetentere Angebote wettbewerbsfähiger geworden.

Fallbeispiel: Herstellung von Nahrungsmitteln für Handelsketten

Analyse: Ein Unternehmen entwickelt Rezepturen für Nahrungsmittel im Premiumbereich. Die Produkte werden im Haus gefertigt und abgefüllt, auf Displays oder in Kartons verpackt und zentral an die Handelsketten geliefert. Trotz der Positionierung als Premiumprodukt kommt es zu ständigen Preisdiskussionen. Der Unternehmer kennt in seinen Preisverhandlungen nicht die Preisuntergrenze, ab der ein Auftrag nicht mehr ertragreich ist. In der Folge werden Artikel als Aktionsware auf der Saisonfläche und im Standardsortiment verkauft. Die Rabattabrechnungen der Kunden sind nicht nachvollziehbar und es fehlt eine Handhabung für die Ermittlung von Rückstellungen für ausstehende vertragliche Boniansprüche der Kunden. Aus diesem Grund wird in vielen Jahren ein zu hohes zu versteuerndes Ergebnis ausgewiesen. Es erfolgen zu hohe Abflüsse und die Gespräche mit den Außenprüfern des Finanzamtes müssen ohne ausreichend begründbare Daten und Berechnungen geführt werden.

Konzeption und Umsetzung: Wir entwickeln eine Kalkulation der Produkte nach verschiedenen Deckungsbeitragsstufen, der Preisuntergrenze, dem Standardpreis und dem Zielpreis mit Risikokomponenten. Jeder Arbeitsgang wird mit unterschiedlichen Stundensätzen für jede Kalkulationsstufe berücksichtigt, ebenso die Stücklistenteile. Betriebswirtschaftlich wird eine prozessorientierte Teilkostenkalkulation umgesetzt. Dadurch kennt der Vertrieb seine Preisziele und die Preisuntergrenze und kann den Marktpreis innerhalb einer Bandbreite einordnen und überprüfen. Die Produktentwicklung, der Einkauf und die Produktion kennen die Unterdeckung eines Produktes und können den Artikel systematisch im Wert verbessern.

Die Preisfindung setzt die vereinbarten und die erwarteten Rabatte zu einem Listenpreis um. Dabei wird unterschieden, ob der Auftrag für die saisonalen Aktionen mit Display oder für das Standardsortiment im Regal eingesetzt wird. Für die gelieferten Auftragspositionen werden Rabatt- und Boniwerte ermittelt, so dass die Abrechnungen der Kunden überprüfbar werden. Das ausgewiesene Jahresergebnis des Unternehmens ist durch die gezielte Abrechnung der Rabatte und Boni belastbarer geworden und unbegründete Steuerzahlungen können vermieden werden. Aufgrund der Zuordnung der Rabatte und Boni zu den Aufträgen und Kunden kann eine Kundenergebnisrechnung geführt und ein Kunde wirtschaftlich besser beurteilt werden.

Ergebnis: Das Unternehmen profitiert aufgrund der besseren Informationen. Der Vertrieb ist kompetent in den Preisverhandlungen mit seinen Kunden, er kann die Abrechnungen des Kunden sachlich überprüfen, er kennt seine Ziele und die Untergrenze, ab der er aus den Gesprächen aussteigen muss. Die Produkte können gezielt und systematisch verbessert werden. Aufgrund der eigenen Abrechnung der Konditionen können Rückstellungen gebildet und in der Diskussion mit den Prüfern begründet werden.

Das Unternehmen hat sich bis dahin im Vertrieb stets unbefriedigend und nur mit enormem Zeitaufwand auf die Jahres- und die Preisgespräche vorbereiten können. Bereits in der sachlichen Diskussion war der Vertriebsmitarbeiter unterlegen. Heute kann der Außendienst argumentieren und seine Standpunkte mit Daten belegen. Die Kunden können richtig beurteilt und die Kapazitäten und Aktivitäten dem Ergebnis entsprechend eingesetzt werden. Der Geschäftsführer kennt die Stellschrauben, mit denen er seine Produkte verbessern und die Aufträge wirtschaftlich sinnvoll bearbeiten kann.

Fallbeispiel: Vertriebssteuerung für einen Hersteller von erklärungsbedürftigen Produkten

Analyse: Ein Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt unterschiedlich erklärungsbedürftige Produkte an Industriekunden. Die Kostenrechnung zeigt, dass die Deckungsbeiträge der einfachen Standardprodukte wesentlich geringer sind als die der komplexeren Artikel. Der Vertrieb favorisiert jedoch den schnellen und sicheren Abschluss und vermeidet es, die schwierigen Produkte anzubieten. Dadurch kann das Unternehmen sich nicht so im Markt positionieren, wie gewünscht und Ertragspotentiale bleiben ungenutzt. Der Außendienst würde die Kunden mit den zeitintensiveren Verkaufsgesprächen favorisieren, wenn die Provisionsregelung dies gerechter berücksichtigen würde. Der Vertriebsleiter hat keine Informationen und Mittel, um die Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu führen.

Konzeption und Umsetzung: Wir überarbeiteten die Kalkulation der Artikel, so dass verlässliche Deckungsbeiträge vorliegen. Das macht klar, dass die komplexeren Produkte wesentlich höhere Deckungsbeiträge haben. Der Geschäftsführer und der Vertriebsleiter entscheiden, ihrem Außendienst für diese Produkte deutlich höhere Provisionen zu gewähren. Damit die gesamte Vertriebsmannschaft den Richtungswechsel motiviert mitgeht, werden Ziele für jedes Vertriebsgebiet erarbeitet. Dabei werden Aktivitäten für die neuen Zielkunden werden mit konkreten Zielen belegt. Dies sind beispielsweise die Anzahl der neu akquirierten Interessenten, der Präsentationen, die Anzahl der Besucher auf Hausmessen und Roadshows, die Erstaufträge mit den bevorzugten Produkten und eine erhöhte Provision für diese Artikel. Die Standardartikel bleiben dagegen in der Provision unverändert. Mit jedem Mitarbeiter im Vertrieb werden Deckungsbeitragsziele vereinbart und das Erreichen des Wertes nochmals mit einem Bonus unterlegt.

Die Provisionsabrechnung wird so geändert, dass nicht mehr Umsätze, sondern Deckungsbeiträge der Produktgruppen die Bezugsgröße sind. Die Aktivitäten der Mitarbeiter werden im System verwaltet und jeder Neukundentermin und jede Präsentation wird mit Punkten belegt. Damit der Außendienst die richtige Unterstützung erhält, partizipiert sein zugeordneter Kollege im Vertriebsinnendienst ebenfalls an den erreichten Ergebnissen. Wir konzipieren ein Dash-Board, damit die Mitarbeiter jederzeit nachvollziehen können, wie sie ihre eigenen Ziele erreichen und welche Provisionsansprüche sie bereits erarbeitet haben. Sie können in einer Zusammenfassung vergleichen, wie ihr Team gegenüber den anderen abschneidet. Der Vertriebsleiter nutzt die Daten und Informationen für seine Führungsgespräche.

Ergebnis: Im Unternehmen fand ein Umdenken statt. Da Rabatte die Deckungsbeiträge schmälern, verzichteten die Mitarbeiter fast gänzlich darauf. Die Verkäufer nahmen sich die Zeit und bauten sich einen ganz neuen Kundenkreis auf, der diese Produkte auch suchte und einsetzen wollte. Der Vertriebsleiter konnte seine Teams mit diesem Instrument sehr zielorientiert führen und beurteilen. Der Außendienst bekam vom Innendienst die richtige Unterstützung. Es entstand ein konstruktiver Wettbewerb zwischen den Teams und eine Kurzreise für beide als Incentive machte im ganzen Unternehmen bekannt, wer am stärksten leistete.

Das Unternehmen erarbeitete seit der Einführung dieses Systems wesentlich höhere Deckungsbeiträge, so dass der Geschäftsführer und der Vertriebsleiter in den Genuss von höheren Tantiemen kamen. Die permanenten und verlässlichen Informationen und die Tatsache, dass der Außendienst sich nur verbessern konnte, erzeugten das notwendige Vertrauen in die Vertriebssteuerung. Die Investition in Software und Beratung amortisierten sich innerhalb eines Jahres.

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